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我居然也有胆来想这个命题了。

困惑 - 换个视角看待公司

大部分年轻人都在一个商业组织(即公司)中工作。 我们似乎对这个商业组织的运作已经很熟悉: 接触公司并进行面试和岗位匹配,在特定的岗位里面工作,过程也许开心或沮丧,通过组织的种种管理手段(KPI / OKR)来完成上级分发的任务。

这个过程中,我们往往遇到不少困惑,有些朋友还经历过职场 PUA(Pick-Up Artist);有些朋友可能感觉自己已经干的足够出色却无法得到晋升;有些朋友感慨合作的上下游太不专业了;总之,我们对公司不满是常态,而对公司满意则是反常

其实很多时候,雇员的感受是公司运行的规律的投影。 我们制定 OKR 时候想去创造,应该通过什么方法论去开拓工作?这是公司战略决定的。 公司是怎么定义优秀人选的,我有没有机会获得晋升?这是公司用人态度决定的。 996 这么辛苦,我们该怎么去保持生活工作平衡?这是公司价值观和文化决定的。

Google 在这个方面似乎做得不错,从 2022 福布斯雇主(America’s Best Large Employers 2022)排名来看,Google 排在 34 名,互联网领域则是第 4 位(前三名分别是 Microsoft / Ultimate Kronos Group / LinkedIn)。

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Google 做对了哪些事情?让我们换一个视角,从雇员视角切换到雇主,甚至再宽阔一些,以投资者视角来观察公司。 来解答一些关键问题:公司是如何决定前进方向的?公司每年的目标是应该怎么制定出来?公司通过什么方式筛选和激励人才?

重新定义公司 这本书告诉我们很多 Google 的回答, 国际大公司的方案未必能拿来立即用上,但这些答案可以给我们很多启发。

Google 说:战略、人才、文化、沟通,这些是定义公司的关键。

公司往哪里走 - 战略和方向决定了收入

公司发展的真正原动力是什么?我思考答案的朴素的:科技在发展,世界在变得更复杂,人们希望自己生活更安全、幸福、高效。这时候就需要一些机构,尤其是利润驱动的商业公司来提供更好的服务来满足大家。从这个角度出发,公司只要是与人为善,帮助用户解决确实存在的问题,就创造了相应的价值。

那具体怎么创造,往哪个方向发展?追寻利润是唯一的驱动方向么?显然不是的,否则很多公司就要去围绕人性的弱点(黄赌毒)去开展业务了(你别说,这种公司还真的挺多)。

伟大的公司之所以伟大,是他们仅仅将利润看作一个副产品。真正指引是 基于对新兴技术的洞见而形成的判断。这是一种那什么是「洞见」呢? 技术洞见是创新方式应用科技或设计,达到成本或者特性的 10X 变化,甚至是代际变化

制定的战略要足够有挑战。 Google 说 [这个战略是否足够吸引人,就好比 NASA 登月计划一样,让渴望的人聚拢在一起。而不是单纯一份体面的工作。」

如果想做一鸣惊人的事情确实比较困难,也不符合科技发展规律。 有时我们的创新仅仅是「组合式创新」,将领域 A 的知识复用到领域 B, 就形成了创新。计算机为什么持续受到热捧,因为这个作为基础领域可以跟大量其他领域进行相结合。

战略实施中,是否需要时刻盯着竞争对手? 这样做反而会落了下乘, 最关键的还是自己要找到自己的专业领域,一以贯之持续投入。 成为这个领域的专家。很多时候技术洞见,本质还是来自于人对领域的了解, 如果不是领域专家,那就不是洞见而是空想。

阿里集团和蚂蚁的愿景是什么?「让天下没有难做的生意」/「为世界带来微小而美好的改变」。这个愿景确实非常伟大, 也很有现实价值意义。 大公司提出的愿景也非常宏伟。宏伟也带来了不真实感, 字节「建设“全球创作与交流平台”」搭建平台,创造空间,提供场合,或者说大白话提供一个流量交换地。 Google 的愿景是「整合全球信息,供大众使用,使人人受益」,其实也是抽象的概念。 这些公司的愿景都是足够伟大,上限足够高,可以在这个方向上持之以恒挖掘代际感的产品/方案出来。

文化 - 公司决策的投射

每个公司都有自己的文化,文化是设计出来的么?是也不是。 顶层设计时候都会有一些期望的文化状态(一般都是正确的废话)。 但真实的文化是民间形成的,这是在一次次冲突和决策下培育出来的。 比如阿里味、腾讯瑞雪、字节范儿(不过字节范儿据说官方自己定义了)。

Google 的文化,大家最熟悉的可能就是「不作恶」了。除此之外还有几个可以总结出来的点:

  • 驱逐恶棍、保护明星:恶棍是指品格的恶,明星可能有怪癖但是有高产出
  • 快乐工作强扭不来
  • 跟我来:TL 需要热情,要有舍我其谁的气概
  • 不作恶

除了这些标语式的文化,Google 一些公司形态也很值得了解:

  • 按照业务 BU 划分团队还是按照职能划分?
    • 按照职能,不要考虑什么部门成本,要考虑将人的潜力发挥,专人专用,促进专业能力深化
  • 要不要 WLB
    • 鼓励贡献,喜欢那些想做事情,从而不区分 WL 的人,反对「过劳」
  • 要不要限制团队规模?
    • 不刻意要求,小团队、扁平化都可以

文化不是定义出来的,阿里味的文化其实也是民间长出来的,官方创新地将多个场景的「土话」提炼成阿里价值观。 阿里味:(我的总结)敢批评,勇于接受批评;内部产品创新;使命必达;组织结构动态调整。 外部所谓恶臭的味道:互联网黑话、面向 KPI、PPT、谈概念、PUA, 其实是某些媒体和个人的妖魔化。他们对立了雇主和雇员的关系,而弱化了创新、竞争的初心。但也不可否认,清水时间久了会变脏,文化不沉淀就会被稀释,

为什么产生这么大的认识差异。我理解:扩张太快,人才质量良莠不齐;外部社会形势变化,雇员压力被放大。 尤其是第二点,价值观这一件内核严肃的事情,从内心出发的感想行动,变成由外力驱动的事情。 为了和在这个价值观下群体行动一致,倒逼成为假阿里味。

是价值观错了?太形而上么?我对此持乐观态度,是有这么一群人,向善而行,也希望将公司做大做强。 越伟大的愿景,对成员的要求越高,也越难达到所有成员高度认可价值观状态。 在薪酬差异不大、业务技术创新性要求没那么高时候,要允许一部分人混口饭吃。

文化,尤其是民间自发形成的文化,没有对错,什么土壤结什么果。 这个公司做大做强,他的文化就是好文化了。一个成功的文化移植另外环境,未必一样能获得成功。 说白了,企业内部的文化,就是职场最佳实践。

关于人才和招聘 - 花最多的钱找最强的人

公司要找什么什么样的人?老黄牛要不要,野狗要不要?是要高性价比人才还是要奢侈品?

Google 使用的招聘策略很特别,即用溢价来招聘最一流的成员。 他们甚至因为担心 B 级人才会引入 BCD 级别人才,而拒绝 B 级人才。

这一切的前提是 核心业务运行稳健并足够赚钱,才能让公司用溢价来留住优秀的人员。 另外,人才密度高也是一把双刃剑,过高的人才密度可能导致内卷。 想留住人才还是要靠优秀的现金流、提供足够有挑战的任务,良好的合作环境,以及良好的社会环境。

如果不满足这几个点,贸然学习 Google 的人才策略,就是东施效颦,会适得其反。 人才筛选说到底,还是投入产出比问题。有钱了喜欢买奢侈品,没钱平替也很好用。

Google 鼓励所有成员参与招聘,并且在绩效/影响力评估会考虑这个点。 同时设立了招聘委员会来对人才评级,避免出现不专业出现。 令人惊讶的是,所有人员的最终入职确认,都要 CEO 过目。 想象一下阿里的人都要逍遥子审批,这是多么巨量的工作。(我对 Google 这个讲法深表怀疑,可能呈现的数据是结构化之后的数据)。

合作和决策 - 点头和摇头

合作中遇到最大的问题,就是点头和摇头。点头不附和,摇头有理由。 Google 鼓励成员用数据做决策,并且鼓励过程中的摇头,以及最终的分歧消灭。 话都是对的,但在真正执行中,如何能够创造一个敢说真话,讲信息含量高的话环境?

Google 也没讲出来

我只能默认由于愿景广阔、人才质量高,人才溢价高,导致大家的合作是更为理性,更不考虑本位而是考虑真正的问题。 更愿意从公司的价值思考。但有人的地方就有江湖,人性也总是自私的。 理性决策最终还是要靠制度才能进行下去,也不存在最性价比的方案。

小结

尽管想一下子弄清楚这么多问题是困难和不现实的。Google 的一系列做法给我们很多启示: 做到世界第一流公司要志向远大,雇佣最一流的人才,并且给他们提供孵化创新的土壤

合上书闭上眼深思,回想自己身边,不敢评价全局,只能说身边的技术团队,现在在一个历史时间: 债务多,演变不彻底。技术洞见不少,但是落地困难。还有没有机会提出「登月计划」,引领下一代的科技变革呢?


附录

老样子,我整理了大纲和一些有意思的摘录,供反复研读。

框架和纲要:

  • 文化,相信自己的口号
    • 拥挤出成绩:创建促进交流共同的环境
    • 一起吃住,一起工作
    • 别听父母的:杂乱是种美德:办公室逼格是无所谓的,办公室要促进共同交流
    • 别听「河马」的话:别迷信权威资深人事
    • 7 法则:扁平化
    • 切莫自扫门前雪:按职能划分团队,而不是按 BU 划分
    • 重组工作的关键:快刀斩乱麻
    • 贝索斯的「两个披萨」原则:Google 不设限,大小团队都接受
    • 组织要以最优影响力的人为中心:不看岗位和经验,看表现和热情
    • 驱逐恶棍、保护明星:恶棍是指品格的恶,明星可能有怪癖但是有高产出
    • 「过劳」有道:谷歌不宣扬 WLB,赞同合理的的节奏进行
    • 营造说「好」的企业文化:促进互相帮助的文化
    • 快乐工作强扭不来
    • 别光着身子就行
    • 跟我来:TL 需要热情,要有舍我其谁的气概
    • 不作恶
  • 战略,你的计划是错误的:信任团队而不是信任完美的商业计划
    • 信赖技术洞见,而非市场调查:技术洞见是创新方式应用科技或设计,达到成本或者特性的代际变化
    • 组合创新时代时代的到来
    • 别去找快马:(去找车)
    • 为成长而优化
    • 科斯与企业的性质:做平台
    • 专注的力量:做专业做好
    • 开放为王
    • 选择封闭系统的前提:如果封闭利益更高的话
    • 莫被竞争对手牵着鼻子走
  • 人才:招聘是你最重要的工作:摒弃层级制度,同事评估,委员会定夺
    • 羊群效应:优秀的人吸引优秀的人,B 级人才还会招 B、C、D 级
    • 有激情的人不把激情挂嘴边:观其行
    • 雇佣学习型动物
    • 机场测试:待上 6h,看看是否味道符合
    • 客观评价人才:以事实作为标准
    • 加大光圈甄才:扩大人才入选范围
    • 全员出动招募人才:所有员工的职责,并鼓励参与招聘,并参考到评估业绩和晋升能力中
    • 面试是最重要的技能:
    • 将面试时间设为 30 分钟
    • 自由主张
    • 设立招聘委员会:所有人入职都要审核
    • 宁缺毋滥
    • 给优秀人才超出常规的回报
    • 换出巧克力,留下葡萄干
    • 爱他,就让他走
    • 宁可漏聘,也不误聘
  • 决策:共识的真正含义
    • 用数据做决策
    • 谨防摇头娃娃的附和:其实是点头娃娃
    • 该响铃时就响铃:拿捏时机,乐于行动
    • 少做决策:减少分歧,放出权利
    • 每天开会:高频率沟通,尤其是重大决策
    • 你们两边说的都对:柔性沟通
    • 每场会议都需要有主人
    • 马背原则:短暂高效地审视当下所处的环境
    • 把 80% 的时间花在 80% 的收入上:集中注意力到核心业务
    • 接班人计划
  • 沟通:最牛的路由器,管理者要成为团队沟通最强的路由器。
    • 心态开放:信息透明、OKR 开放
    • 掌握细节:摘要能力
    • 为讲真话营造安全的环境
    • 制造话题:为沟通提供一些桥梁
    • 祷文不会因重复而失色:反复重复
    • 以旅行报告作为会议的开场:先招人总结一下旅行的见闻和学习到的内容,作为一个快乐会议的开场
    • 自我评价
    • 电邮常识:迅速回复、精简、经常清理、为搜索做准备
    • 备一本情境手册:模板,一对一、董事会、合作伙伴、媒体
    • 靠关系而非层级
  • 创新:缔造原始的混沌
    • 创新是什么:新颖、出人意料、非常实用
    • 了解环境:首先,你得对这个领域有了解,最好是有洞见
    • 首席执行官必须兼任首席创新官
    • 聚焦用户
    • 往大处想:Think Big
    • 制定(近乎)遥不可及的目标:OKR
    • 70 / 20 / 10 原则:核心产品,新兴产品,全新产品
    • 20% 时间制:给个人创新提供空间
    • 创意无处不在
    • 交付,迭代
    • 败得漂亮:Fast Fail
    • 与钱无关:创新不需要利益驱动

Google 招聘之行为准则:

  1. 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
  2. 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
  3. 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
  4. 不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
  5. 雇用那些做实事的人。
  6. 不要雇用那些只想不做的人呢。
  7. 雇用那些满腔热情、自动自发的人。
  8. 不要雇用那些只想混口饭吃的人。
  9. 雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
  10. 不要雇用那些偏爱自己单干的人。
  11. 雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
  12. 不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
  13. 雇用那些多才多艺、兼具独特兴趣和天赋的人呢。
  14. 不要雇用那些只为工作而活的人。
  15. 雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人呢。
  16. 不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人呢。
  17. 务必雇用优秀的候选人。
  18. 宁缺毋滥。

Goole 对高质量人才定义叫做「创意精英」,什么是创意精英呢?

所谓创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需要具备充足的实践经验。

创意精英有分析头脑,他们对数据运用自如,可以利用数据做出决策,同时也懂得数据的误导性,因此不会沉迷其中。他们认为,数据

对做判断大有帮助,但绝不对被数据牵着鼻子走。

创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的,也对这三个要素的价值了然于胸。

创意精英有竞争头脑。在工作中,他们的杀手锏源自创新,但也离不开实干的积累。他们追求卓越、干净十足,即使在工作之余也不回

停止前进的脚步。

创意精英拥有用户头脑。无论身处那个行业,几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫做超级用户,

因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止,而是近乎痴迷。

创意精英是新颖原创构想的源泉。他们用不同于你我的展新视角看问题。

创意精英充满好奇心。他们总是在提问,绝不满足于守常不变。

创意精英喜爱冒险。

创意精英自动自发。

创意精英心态开放。

创意精英一丝不苟

创意精英善于沟通。

创意精英必须具备商业头脑、专业知识、创造力已经实践经验,这些都是基本特征。


原文链接: https://blog.alswl.com/2022/07/company/
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