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(图片来自 The Dead Sea, Israel | One of the lowest, saltiest and unusu… | Flickr

最近听团队老大的一个分享,介绍公司提倡的工程师的核心价值观,受益良多。 这也让我想起了一篇文章, Bruce F. Webster 在 2008 年写了一篇文章「The Wetware Crisis: the Dead Sea effect」, 翻译过来是「死海效应」。

Bruce 在文章中阐述了一个概念:一个团队可能陷入一种反模式,称之为死海效应。 死海是位于约旦的一个高盐分水域,由于水分被蒸发,这里的盐度是正常海水的 8 倍。 将水分比喻为高质量人才,盐分比喻为低质量人才。 水分容易被蒸发,而补入不足,盐分不容易蒸发日积月累,进而导致整个团队的人才质量劣化。

借用经济学里面的一个概念:劣币驱逐良币。

形成

为什么会形成这样的状况呢?

在一个正常运作的团队中,整个人才系统应该是循环的。有新的成员加入,也有老的成员离开。 只要市场上人才质量不发生剧烈的波动,团队内人才质量应该是平稳的。 但死海效应中不这样,好的人才不断流失,低质量人才被留存,这个团队素质越来越差。 形成这种状况的原因其实挺简单:环境恶化,高质量人才有更强的实力,可以自由地选择满足自己期望的团队。 而低质量人才没有更多选择空间,从而只能在当前的环境下继续生存。

死海效应导致的恶劣后果是显而易见的。 现代组织中人是生产第一要素。 如果人才质量持续降低,那么整个团队会缺乏战斗力,商业上得不到发展,这个团队将面临瓦解的风险。

什么样的团队容易滋生死海效应,我总结了几个点:无压、不透明、人情。

第一个点是无压,当一个公司的业务发展进入瓶颈期,战略上面没有远见, 抑或是已经占据了市场中的有利地形,温饱不愁,那么就容易失去压力。 我对商业的理解有限,就拿技术团队来做比喻: 当一个技术团队给业务提供的支撑足够并且业务发展平稳, 那么技术团队有两个选择:维持平稳的状态;给自己提出更高的技术要求。 前者是舒适的,后者长期带来回报,但是短期辛苦并且有风险。 前者的团队空间有限,挑战难度低,更容易产生死海效应。

第二个滋生死海效应的点是不透明。这种不透明体现在多个方面: 战略上是否向全体员工透明?业绩结果是否向全体员工透明?团队和个人绩效结果是否透明?评价标准是否透明? 不透明会会导致团队的不公平。 一线员工看不到未来发展的方向和业绩,无法感受到个体被组织所尊重。 也许有些人尸位素餐,却能获得高收益,自然无法让团队的高贡献者认可。 Google 有一系列方法,包括 OKR 透明化,TGIF(Thank God It’s Friday) 全体沟通会,有效的解决这个问题。

第三个点是人情。大家在一起工作,时间一长或多或少会产生羁绊。 中国社会又特别讲究人情来往,今天你帮我一些忙,那我就得记在心上,未来有机会要还给你。 这当然是一种人和人之间沟通的一种黏合剂和缓冲,但是也是职业化程度低的表现。 企业的存在是有使命和目的,营造一种大家庭的氛围一定不在其使命中。 小团队早期可以家族化管理,但是一旦走上正轨,一定要规范化管理。 人情其实是对标准和制度的破坏,而企业的正常运转,恰恰最是需要对标准和制度的遵守。 讲究人情,也会对职责和评价产生破坏,这又会导致不公平,死海效应也会应运而生。 这点我是非常佩服阿里,它有一个出名的职务轮换制度,管理层不能长期担任同一职位,需要定期轮换。 这样就能保证关键人才在企业内部是流动的,不会锁定在特定岗位。 也就避免了长期锁定带来的人情账户、内部小团体。

如何逃离

那么如何来解决「死海效应」呢?有这么些方法:追求卓越、制度和透明、人才标准和流动。

我以前和一个候选人沟通,他的一句话让我印象深刻:公司业务高速发展时,就不会存在复杂的管理问题。 这是一种理想情况。 但业务发展需要时间,进入瓶颈期之后,想继续保持团队活力,改怎么办?追求卓越。 效率能否再提高一些?自动化的程度是否能够再提高?能不能向一流团队 FLAG 看齐? 这样就开阔了团队和个人的发展空间。 一旦有了追求卓越的信念,即便业务发展稍缓,仍然能够抵御死海效应。

高质量人才离开往往是觉得受了委屈才离开,那么公平的制度和透明的实施就尤其重要。 保证不由某个个体的意志力转移,而是像机器一样可以运转,像数学一样可以被计算。 这个需要自上而下的贯彻,否则实施起来非常困难。 举一个例子,如果团队大部分成员会在月末调整绩效目标而获得更高的评分。 那么坚持不调整的人可能获得较低评分,这不是个体能够影响的局面。 没有自上而下的推动,制度和透明就只能是一阵清风。

最后是人才标准和流动。人才流动并非是一个坏事,如同人的生理循环,吸收有益物质,排除有害物质。 这个循环必须正向运行,设定合理的准入标准和淘汰标准,高质量输入,低质量淘汰。 末尾淘汰制听起来残酷,其实在广泛实施,比如阿里的 3.25 的考核,腾讯的年末淘汰一人。 对于大部分非家族公司来说,如果真的出现害群之马,难道不淘汰么? 淘汰应该制度化,让所有人看到并且重视,而不是担心会造成集体不安就隐性操作, 这反而更容易产生猜测和担忧。

最后

一旦进入死海效应的恶性循环,我认为乱世用重典为佳,小打小闹不能形成大影响。 关键时刻就必须搞运动,做动员,大张旗鼓。 当然这需要高层有足够的决心和意志力。如果管理层计划偏安一隅,没有宏伟愿景, 那么十几年的企业寿命也能为股东赚回足够的钱,死海效应是存在即合理的现象。 低质量的人才管理成本也低,人才死海效应和业务劣化恶性循环, 最后进入企业衰老期,天道轮回,有生必有死,看开就好。


原文链接: https://blog.alswl.com/2018/04/death-sea-effect/
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