（图片来自 The Dead Sea, Israel | One of the lowest, saltiest and unusu… | Flickr）
最近听团队老大的一个分享，介绍公司提倡的工程师的核心价值观，受益良多。 这也让我想起了一篇文章， Bruce F. Webster 在 2008 年写了一篇文章「The Wetware Crisis: the Dead Sea effect」， 翻译过来是「死海效应」。
Bruce 在文章中阐述了一个概念：一个团队可能陷入一种反模式，称之为死海效应。 死海是位于约旦的一个高盐分水域，由于水分被蒸发，这里的盐度是正常海水的 8 倍。 将水分比喻为高质量人才，盐分比喻为低质量人才。 水分容易被蒸发，而补入不足，盐分不容易蒸发日积月累，进而导致整个团队的人才质量劣化。
借用经济学里面的一个概念：劣币驱逐良币。
形成
为什么会形成这样的状况呢？
在一个正常运作的团队中，整个人才系统应该是循环的。有新的成员加入，也有老的成员离开。 只要市场上人才质量不发生剧烈的波动，团队内人才质量应该是平稳的。 但死海效应中不这样，好的人才不断流失，低质量人才被留存，这个团队素质越来越差。 形成这种状况的原因其实挺简单：环境恶化，高质量人才有更强的实力，可以自由地选择满足自己期望的团队。 而低质量人才没有更多选择空间，从而只能在当前的环境下继续生存。
死海效应导致的恶劣后果是显而易见的。 现代组织中人是生产第一要素。 如果人才质量持续降低，那么整个团队会缺乏战斗力，商业上得不到发展，这个团队将面临瓦解的风险。
什么样的团队容易滋生死海效应，我总结了几个点：无压、不透明、人情。
第一个点是无压，当一个公司的业务发展进入瓶颈期，战略上面没有远见， 抑或是已经占据了市场中的有利地形，温饱不愁，那么就容易失去压力。 我对商业的理解有限，就拿技术团队来做比喻： 当一个技术团队给业务提供的支撑足够并且业务发展平稳， 那么技术团队有两个选择：维持平稳的状态；给自己提出更高的技术要求。 前者是舒适的，后者长期带来回报，但是短期辛苦并且有风险。 前者的团队空间有限，挑战难度低，更容易产生死海效应。
第二个滋生死海效应的点是不透明。这种不透明体现在多个方面： 战略上是否向全体员工透明？业绩结果是否向全体员工透明？团队和个人绩效结果是否透明？评价标准是否透明？ 不透明会会导致团队的不公平。 一线员工看不到未来发展的方向和业绩，无法感受到个体被组织所尊重。 也许有些人尸位素餐，却能获得高收益，自然无法让团队的高贡献者认可。 Google 有一系列方法，包括 OKR 透明化，TGIF（Thank God It’s Friday） 全体沟通会，有效的解决这个问题。
第三个点是人情。大家在一起工作，时间一长或多或少会产生羁绊。 中国社会又特别讲究人情来往，今天你帮我一些忙，那我就得记在心上，未来有机会要还给你。 这当然是一种人和人之间沟通的一种黏合剂和缓冲，但是也是职业化程度低的表现。 企业的存在是有使命和目的，营造一种大家庭的氛围一定不在其使命中。 小团队早期可以家族化管理，但是一旦走上正轨，一定要规范化管理。 人情其实是对标准和制度的破坏，而企业的正常运转，恰恰最是需要对标准和制度的遵守。 讲究人情，也会对职责和评价产生破坏，这又会导致不公平，死海效应也会应运而生。 这点我是非常佩服阿里，它有一个出名的职务轮换制度，管理层不能长期担任同一职位，需要定期轮换。 这样就能保证关键人才在企业内部是流动的，不会锁定在特定岗位。 也就避免了长期锁定带来的人情账户、内部小团体。
如何逃离
那么如何来解决「死海效应」呢？有这么些方法：追求卓越、制度和透明、人才标准和流动。
我以前和一个候选人沟通，他的一句话让我印象深刻：公司业务高速发展时，就不会存在复杂的管理问题。 这是一种理想情况。 但业务发展需要时间，进入瓶颈期之后，想继续保持团队活力，改怎么办？追求卓越。 效率能否再提高一些？自动化的程度是否能够再提高？能不能向一流团队 FLAG 看齐？ 这样就开阔了团队和个人的发展空间。 一旦有了追求卓越的信念，即便业务发展稍缓，仍然能够抵御死海效应。
高质量人才离开往往是觉得受了委屈才离开，那么公平的制度和透明的实施就尤其重要。 保证不由某个个体的意志力转移，而是像机器一样可以运转，像数学一样可以被计算。 这个需要自上而下的贯彻，否则实施起来非常困难。 举一个例子，如果团队大部分成员会在月末调整绩效目标而获得更高的评分。 那么坚持不调整的人可能获得较低评分，这不是个体能够影响的局面。 没有自上而下的推动，制度和透明就只能是一阵清风。
最后是人才标准和流动。人才流动并非是一个坏事，如同人的生理循环，吸收有益物质，排除有害物质。 这个循环必须正向运行，设定合理的准入标准和淘汰标准，高质量输入，低质量淘汰。 末尾淘汰制听起来残酷，其实在广泛实施，比如阿里的 3.25 的考核，腾讯的年末淘汰一人。 对于大部分非家族公司来说，如果真的出现害群之马，难道不淘汰么？ 淘汰应该制度化，让所有人看到并且重视，而不是担心会造成集体不安就隐性操作， 这反而更容易产生猜测和担忧。
最后
一旦进入死海效应的恶性循环，我认为乱世用重典为佳，小打小闹不能形成大影响。 关键时刻就必须搞运动，做动员，大张旗鼓。 当然这需要高层有足够的决心和意志力。如果管理层计划偏安一隅，没有宏伟愿景， 那么十几年的企业寿命也能为股东赚回足够的钱，死海效应是存在即合理的现象。 低质量的人才管理成本也低，人才死海效应和业务劣化恶性循环， 最后进入企业衰老期，天道轮回，有生必有死，看开就好。
原文链接: 如何逃离死海效应 | Log4D
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